Ретроспективы


Ретроспективы приобрели популярность в среде команд agile-разработки, однако отлично подходят для любых команд. Ниже объясняется, как провести базовую ретроспективу и адаптировать ее под нужды вашей команды. Не пропустите реальный пример ретроспективных заметок после этапа 4!

И ПОЧЕМУ МНЕ ЭТО НУЖНО?

Вам когда-нибудь снилось, как вы бежите, бежите, но не продвигаетесь вперед? Такое бывает и с командами: они совершают одни и те же ошибки, продолжают решать проблемы привычными способами и усердно работают, не добиваясь успеха.

Выполнение проектов и обеспечение работы сервисов — задачи циклического характера. Настоящего успеха добиваются те команды, которые время от времени выходят за рамки цикла и рассуждают о том, чем они занимались в последнее время и каких результатов достигли. Вооружившись полученным опытом, они приобретают способность анализировать свои процессы и повышать качество своей работы.

Ретроспективы дают возможность всей команде обдумать проект или период работы. Они должны проходить в настроении непрерывного совершенствования: взгляд назад без обвинений, с целью выявить полезные действия, которые помогут всем усовершенствовать свою работу, командное взаимодействие и рабочую среду.

КТО ДОЛЖЕН УЧАСТВОВАТЬ?

Пригласите основную команду, работающую над проектом или сервисом, и, возможно, фасилитатора. Заказчиков и представителей прочих периферийных позиций приглашать к участию не стоит. 

Узнайте больше Меньше
Любая команда может (и должна!) проводить ретроспективные совещания. Вот как это делается.
Сотрудники

4–8

Время на подготовку

15 минут

Время

30 мин

Сложность

Низкая

Проведение игры

Проектные команды могут проводить эту игру в конце каждого спринта или немного реже. Свяжитесь со штатным владельцем и узнайте, не желает ли он, чтобы вы рассмотрели какие-то конкретные вопросы. Сервисные команды могут связаться для этого с руководителем отдела или директором.

МАТЕРИАЛЫ
ПОДГОТОВКА

Зарезервируйте комнату по крайней мере на час: 15 минут на подготовку, 30 минут на сеанс и 15 минут на фотосессию и уборку.

Придите на 15 минут раньше остальной команды и принесите все перечисленные выше принадлежности. Напишите заголовки «Что нам удалось?» и «Что нам следовало сделать лучше?» на доске.

Используя шаблон ретроспективы, создайте страницу Confluence в разделе своего проекта и используйте ее для записи результатов сеанса.

ЭТАП 1

Подготовьтесь (5 минут)

Поприветствуйте всех участников ретроспективного совещания и установите правила.

  • Поддерживайте позитивный настрой на непрерывное совершенствование и делитесь идеями, которые могут способствовать повышению качества работы в команде.
  • Не переходите на личности и не принимайте на свой счет мысли, высказываемые другими участниками.
  • Будьте открыты к мнениям других участников и помните, что опыт каждого участника имеет значение (даже если вы его не разделяете).
  • Установите границы обсуждения: последний спринт? Последний квартал? Период с момента начала проекта? Четко определите, какой временной отрезок вы будете рассматривать.
  • Старайтесь ориентировать команду, на совершенствование, а не поиск виноватых.
Профессиональный совет

Пусть фасилитатором выступит не лидер команды, а кто-нибудь еще. Если роль фасилитатора будут выполнять разные участники команды, это поможет избежать монотонности в ретроспективах, стимулировать людей более активно участвовать и эффективнее раскрывать неудобные вопросы.

ЭТАП 2

Что удалось? (10 минут)

Начните сеанс на позитивной ноте. Пусть каждый участник команды возьмет зеленые стикеры и запишет на них удачные моменты (по одной идее на стикер). Когда люди расклеят свои стикеры на доске, фасилитатор должен будет объединить похожие и повторяющиеся идеи.

Кратко обсудите идеи всей командой.

ПЛОХОЙ ПРИМЕР

В обсуждениях доминируют один или два человека.

Это может говорить о том, что вам нужен более умелый фасилитатор. Найдите возможность вмешаться и спросите, что по данной теме может сказать кто-нибудь из молчаливых участников команды.

ЭТАП 3

Что нуждается в улучшении? (10 минут)

Та же структура, что и выше, но с использованием розовых или красных стикеров. Напомните команде, что речь идет о действиях и результатах, а не о конкретных людях.

ЭТАП 4

Следующие действия (5 минут)

Теперь, когда ясно, что именно не удалось, какие конкретные действия может предпринять команда для улучшения ситуации? Пусть участники команды возьмут синие стикеры и разместят идеи на доске. Сгруппируйте эти идеи, а затем обсудите их в команде. Договоритесь о том, какие действия будут предприняты, назначьте им владельцев и срок, к которому они должны быть завершены.

Поблагодарите всех за участие и честность. Еще раз пройдитесь по списку запланированных действий с указанием их владельцев и сроков.

ПЛОХОЙ ПРИМЕР

Ваши идеи не ведут к совершенствованию. 

Не дайте этому мероприятию стать ритуалом без реальной ценности. Проведите ретроспективу по ретроспективам! Убедитесь, что идеи превращаются в задания и что эти задания включаются в спринты: не рассчитывайте, что люди могут втиснуть их в свои графики сверхурочно.

НУЖНО ЧТО-НИБУДЬ ПОСЕРЬЕЗНЕЕ?

Описанные этапы предназначены для короткого 30-минутного ретроспективного совещания. В зависимости от объема работ и сложности, размера команды и/или срока, прошедшего со времени последней ретроспективы, вам может понадобиться дополнительное время, вплоть до одного или даже двух часов. Масштабируйте каждую секцию базового семинара по своему усмотрению.

Вот некоторые варианты и дополнительные элементы, которые можно попробовать в качестве альтернативы.

СОСТАВЬТЕ ПЛАН ДВУХ ПРОШЛЫХ МЕСЯЦЕВ (10 МИНУТ)

Нарисуйте на доске временную шкалу, охватывающую последние два месяца. Затем попросите участников команды назвать важные события: даты начала итераций/спринтов, релизы, достижения, открытия или любые другие события, повлиявшие на работу команды.

Проведите эту активность в начале совещания. Это не только прекрасный способ укрепить солидарность и создать общее чувство удовлетворенности достигнутым, но и хорошая возможность освежить память каждого участника и подготовиться к остальной части ретроспективы.

МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ «Ч» (20 МИНУТ)

Замените активности «что удалось» и «что не сработало» ответами на четыре вопроса.

Что вам понравилось?
Чего не хватило?
Что вы изучили?
Чего вы хотите в дальнейшем?

Эта вариация лучше всего работает в более длительных ретроспективах (45–60 минут), где вы можете посвятить каждому вопросу как минимум пять минут.

СВИДЕТЕЛЬСТВА (10 МИНУТ)

Если время позволяет (и участники команды не против), пусть каждый участник расскажет о стикерах, которые он наклеил на доску во время активностей «что удалось», «что не сработало» и «следующие действия». Это помогает обеспечить равномерный вклад всех участников команды (даже молчаливых) и способствует еще более детальному обсуждению вопросов.

БЛАГОДАРНОСТИ (5 МИНУТ)

Выделите несколько минут, чтобы дать участникам команды возможность отметить достижения друг друга с момента последней ретроспективы и/или выразить благодарность коллегам по команде за помощь. Поощряйте краткость и честность. Иногда благодарностей может быть очень много, иногда — совсем мало. Такие перепады нормальны — не стоит принуждать участников высказываться.

На этом этапе должны участвовать исключительно члены команды одного уровня, каждый из которых внес отдельный вклад в проект. Менеджеров, scrum-мастеров и т. д. попросите не вмешиваться.

ТОЧЕЧНОЕ ГОЛОСОВАНИЕ (5 МИНУТ)

Если во время активности «Следующие действия» появится масса идей, проголосуйте за приоритеты на ближайшее будущее. Каждый участник берет маркер и ставит точки на три идеи, которые хочет видеть вверху списка (не больше одной точки на идею!). Сложите точки, обсудите результаты с командой и выберите владельцев для пунктов с наибольшим количеством голосов.

Обратите внимание, что это также можно сделать сразу после активности «Что не сработало», чтобы определить три главные области для совершенствования команды. Это поможет сориентировать активность «Следующие действия» в нужном направлении и сосредоточиться на этих трех областях.

Щелкните здесь, чтобы увидеть ретроспективу в действии.

Профессиональный совет

Используйте вариант «последние два месяца», чтобы помочь включиться в работу новым участникам команды и вписать текущую ретроспективу в контекст.

НАПРИМЕР…

Вот ретроспектива, в которой использовалась модель четырех «Ч». 

ВНИМАНИЕ

Подходите к точечному голосованию с осторожностью. Если окажется, что на каждой ретроспективе вы постоянно выбираете одни и те же области, возможно, вы пытаетесь лечить симптомы болезни вместо ее причины.

Успешно справились?

Обязательно проведите с командой полный сеанс оценки работоспособности или контрольную проверку, чтобы узнать, совершенствуетесь ли вы.

Найдите свой инструмент оценки работоспособности

Варианты

Руководящие команды

Обязательно проводите ретроспективу после реализации крупных инициатив. Выделите целый час и проведите это время, сосредоточившись не на подробностях внедрения инициативы, а на качестве командной работы. Подумайте, как этот опыт можно использовать для оценки эффективности совместной работы в дальнейшем.

Сервисные команды

Проектные команды часто структурируют свою работу в виде двухнедельных спринтов, а у вас, скорее всего, больше работы в стиле Kanban. Проводите ретроспективы ежемесячно или ежеквартально, как удобно вашей команде.

Последующие действия

На странице, созданной для сеанса, необходимо сохранить все заметки и фотографии и указать рядом с каждым действием имя его владельца. Если каким-либо из действий соответствуют задачи в JIRA, добавьте на страницу ссылки на них, чтобы было легко проверять статус задачи. Сохраните страницу и поделитесь ею с командой. 

Всегда подвергайте сомнению ценность ретроспективы (разумеется, здоровым, позитивным образом). Выполняются ли последующие задачи, или о них забывают? Понимаете ли вы основную причину проблем? Не поможет ли другой набор активностей копнуть глубже? Есть миллионы подходов к этой игре — меняйте ее под свои нужды!

Нравится Playbook?

Хотите узнать о появлении новых игр и схем оценки работоспособности? Тогда оставьте свой адрес. 

Получили отзыв?

Оставьте вопрос или комментарий на сайте Atlassian Community.

Подключайтесь к обсуждениям